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企業精益生產案例分析
發布時間: 2016年09月16日 【字體:

1.概念

精益生產管理,是一種以客戶需求為拉動,以消滅浪費和不斷改善為核心,使企業以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。它的特點是強調客戶對時間和價值的要求,以科學合理的製造體係來組織為客戶帶來增值的生產活動,縮短生產周期,從而顯著提高企業適應市場萬變的能力。
精益生產是多品種小批量條件下的最優生產方式,實施精益生產會給企業帶來巨大的收益,因而被譽為第二次生產方式革命。
時至今日,隨著製造和管理技術的不斷提高,精益生產的含義已經超越了當初的TPS。美國在研究了包括精益生產在內的各種管理模式後,又提出了二十一世紀的製造企業戰略–敏捷製造。可以認為,精益生產是通向敏捷製造的橋梁。敏捷企業是指那些能夠充分利用網絡技術優勢,迅速實現自我調整以適應不斷變化的競爭環境,具有敏捷的快速反應能力的企業。因此,沒有精益生產管理為基礎,企業難以實現敏捷製造。
實現精益生產管理,最基本的一條就是消滅浪費。企業生產和經營活動中的浪費現象繁多,要消滅浪費,首先要判別企業活動中的兩個基本構成:增值活動和非增值活動。
2分類

精益生產將企業生產活動按照是否增值劃分為三類:增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消除的活動。精益生產將所有的非增值活動都視為浪費,並提出生產中的七種浪費(Muda),實施精益生產就必須著力消除此七種浪費。長期以來,人們重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖潛。研究表明,物資從進廠到出廠,隻有10%的時間是增值的,精益生產成功秘訣就在於將提高效率的著眼點轉移到占90%時間的非增值活動上去。
3價值

企業實現價值的源頭是顧客,精益生產提出產品價值由顧客確定,要求從顧客角度審視企業的產品設計和生產經營過程,識別價值流中的增值活動和各種浪費。企業應消除顧客不需要的多餘功能和多餘的非增值活動,不將額外的花銷轉嫁給顧客,實現顧客需求的最有效滿足。
4停滯

精益生產將所有的停滯視為浪費,要求促進停滯物流轉運行,跟不上進度的果斷摒棄,各增值活動流動起來,強調的是不間斷地價值流動。傳統的職能分工和大批量生產方式,往往阻斷了本應動起來的價值流,造成大量浪費,如大量在製品積壓、生產資金占用、廠房利用率降低、管理成本增大、批次質量風險等等。
5過早過量

精益生產認為過早生產、過量生產均是浪費,應以需求拉動原則準時生產。需求拉動就是按顧客(包括下遊工序)的需求投入和產出,使顧客能精確的在需要的時間得到需要的產品,如同在超市的貨架上選取所需要的東西,而不是把用戶不太想要的東西強行推給用戶。拉動原則由於生產和需求直接對接,消除了過早、過量的投入,而減少了大量的庫存和在製品,大幅壓縮了生產周期。
6價值流

精益生產要求人們要識別價值流,采用JIT(準時化)、一件流等方法實現增值活動按需求連續流動,並應用5S、TPM、防錯、快速轉產等方法為價值流動提供支持和保障。精益生產的實施是永無止境的過程,其改進結果必然是浪費的不斷消除以及價值的不斷挖掘。
精益生產追求完美的持續改善,改善是以需求為基礎的,要求工作人員並不隻做會做的事,更要向應該做的事挑戰,成為改善者而不是被改善者,對於被改善的事件徹底追究事件真相,改善設備之前先進行員工作業改善,保證其對改善的適應性,而在改善方案確定之後,首先確認安全和質量,否則改善也將成為一種浪費。
7思想內涵

精益生產的思想內涵可概括為五點,分別是顧客確定價值、識別價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。理解並應用好此五項精益思想原則,就掌握了精益生產的成功秘訣。
8管理原則

原則1:消除八大浪費
企業中普遍存在的八大浪費涉及:過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程(工序)、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。
原則2:關注流程,提高總體效益
管理大師戴明說過:"員工隻須對15%的問題負責,另外85%歸咎於製度流程".什麽樣的流程就產生什麽樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益,而不是提高局部的部門的效益,為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。
原則3:建立無間斷流程以快速應變
建立無間斷流程,將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間,從而快速應變顧客的需要。
原則4:降低庫存
需指出的是,降低庫存隻是精益生產的其中一個手段,目的是為了解決問題和降低成本,而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時,以為精益生產就是零庫存,不先去改造流程、提高品質,就一味要求下麵降低庫存,結果可想而知,成本不但沒降低反而急劇上升,於是就得出結論,精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。
原則5:全過程的高質量,一次做對
質量是製造出來的,而不是檢驗出來的。檢驗隻是一種事後補救,不但成本高而且無法保證不出差錯。因此,應將品質內建於設計、流程和製造當中去,建立一個不會出錯的品質保證係統,一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程,試想如果哪個環節出了問題,後麵的將全部停止,所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎,否則,精益生產隻能是一句空話。
原則6:基於顧客需求的拉動生產
JIT的本意是:在需要的時候,僅按所需要的數量生產,生產與銷售是同步的。也就是說,按照銷售的速度來進行生產,這樣就可以保持物流的平衡,任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用"看板"係統來拉動,輔以ERP或MRP信息係統則更容易達成企業外部的物資拉動。
原則7:標準化與工作創新
標準化的作用是不言而喻的,但標準化並不是一種限製和束縛,而是將企業中最優秀的做法固定下來,使得不同的人來做都可以做得最好,發揮最大成效和效率。而且,標準化也不是僵化、一成不變的,標準需要不斷地創新和改進。
原則8:尊重員工,給員工授權
尊重員工就是要尊重其智慧和能力,給他們提供充分發揮聰明才智的舞台,為企業也為自己做得更好。在豐田公司,員工實行自主管理,在組織的職責範圍內自行其是,不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰,出錯一定有其內在的原因,隻要找到原因施以對策,下次就不會出現了。所以說,精益的企業雇傭的是"一整個人",不精益的企業隻雇傭了員工的"一雙手".
原則9:團隊工作
在精益企業中,靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式,有時候同一個人同時分屬於不同的團隊,負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過於豐田的新產品發展計劃,該計劃由一個龐大的團隊負責推動,團隊成員來自各個不同的部門,有營銷、設計、工程、製造、采購等,他們在同一個團隊中協同作戰,大大縮短了新產品推出的時間,而且質量更高、成本更低,因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮,在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。
原則10:滿足顧客需要
滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度,為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上,總是以實際行動來實踐,盡管產品供不應求,豐田在一切準備工作就緒以前,從不盲目擴大規模,保持穩健務實的作風,以贏得顧客的尊敬。豐田的財務數據顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍,而且每年的增長率相當穩定。
9主要企業

中國企業習慣的管理方法是:隻重結果,不重過程。長期關注的主題是品質的提高、成本的降低、交期的縮短和生產效率的提升。
10管理現狀

基礎“5S”管理方麵
整理、整頓尚有欠缺,現場存在很多問題點,定置管理混亂。
幾乎沒有目視管理,目視管理不明確,缺乏標識,物品尋找浪費時間。有問題時不能及時發現。
標準規範化管理做得不夠,生產工作缺少標準化,作業標準不完善,標準製定不合理。
設備維護保養機製不健全,故障較多,故障停機次數比較頻繁。
生產運營與生產現場
部分人員生產理念落後,沒有形成以定單為中心的生產運作理念。
生產統計與分析係統不完善,難以有效評估公司生產係統的狀況。
生產模式造成中間在製品較大,占用了較大的資金和生產空間。
色漿配置和樣品試製操作不規範,導致浪費了大量生產時間。
對交貨期不斷調整,掩蓋了製造過程中的許多問題,生產中的問題不能及時暴露解決,造成係統反應速度緩慢。
現場缺乏作業標準,員工作業不規範,隨意性強,造成品質不良。
現場無標準作業管理的目視工具,管理混亂,現場物流管理缺乏標準,造成物流混亂。
品質管理方麵
品質保證體係不夠健全,部品檢查、製造檢查、QC檢查、自主檢查等檢查體係要加強。
質量的過程控製能力較弱,造成大量的質量成本損失。
品質的目視管理、事先品質工程診斷、預防管理、事後品質對策改善做得不夠。
質量數據分析不徹底,無法進行作業行為改善。
管理氣氛及人員能力方麵:
基層管理者的素養和管理能力有待提高,管理技術需強化掌握,特別是發現問題、解決問題、獨自處理能力。同時需要先進管理理念的培訓。
需要進一步營造改善的氣候氛圍,進行環境渲染,如:員工培訓、標語口號、現況板等方法來改善環境,從員工素養提升入手,開展改善提案活動,從而使公司整體水平提升。
11特點

拉動式準時化生產
以最終用戶的需求為生產起點.強調物流平衡,追求零庫存,要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。
組織生產線依靠一種稱為看板(Kanban)的形式。即由看板傳遞下道向上道需求的信息(看板的形式不限,關鍵在於能夠傳遞信息)。生產中的節拍可由人工於預、控製,但重在保證生產中的韌流平衡(對於每一道工序來說,即為保證對後道工序供應的準時化)。由於采用拉動式生產,生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成,在形式上不采用集中計劃,但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。
全麵質量管理
強調質量是生產出來而非檢驗出來的,由生產中的質量管理來保證最終質量.生產過程中對質量的檢驗與控製在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識,在每一道工序進行時注意質量的檢測與控製,保證及時發現質量問題.如果在生產過程中發現質量問題,根據情況,可以立即停止生產,直至解決問題,從而保證不出現重大質量事故和對不合格品的無效加工。
對於出現的質量問題,一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組,一起協作,盡快解決。
團隊工作法
團隊工作法(Team work)。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與,起到決策與輔助決策的作用.組織團隊的原則並不完全按行政組織來劃分,而主要根據業務的關係來劃分。團隊成員強調一專多能,要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作,保證工作協調的順利進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。(這與日本獨特的人事製度關係較大)團隊工作的基本氛圍是信任,以一種長期的監督控製為主,而避免對每一步工作的稽核,提高工作效率。團隊的組織是變動的,針對不同的事物,建立不同的團隊,同一個人可能屬於不同的團隊。
並行工程
並行工程(Concurrent Engineering)。在產品的設計開發期間,將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來,保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作,但可以定期或隨時反饋信息並對出現的問題協調解決。依據適當的信息係統工具,反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術,在產品的研製與開發期間,輔助項目進程的並行化。
12推行步驟

1、選擇要改進的關鍵流程
精益生產方式不是一蹴而就的,它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程,力爭把它建立成一條樣板線。
2、畫出價值流程圖
價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪製完目前狀態的價值流程圖後,可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中,更多的圖標用來表示連續的流程,各種類型的拉動係統,均衡生產以及縮短工裝更換時間,生產周期被細分為增值時間和非增值時間。
3、開展持續改進研討會
精益遠景圖必須付諸實施,否則規劃得再巧妙的圖表也隻是廢紙一張。實施計劃中包括什麽(What),什麽時候(When)和誰來負責(Who),並且在實施過程中設立評審節點。這樣,全體員工都參與到全員生產性維護係統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下,流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義,使員工十分明確實施該項目的意義。持續改進生產流程的方法主要有以下幾種:消除質量檢測環節和返工現象;消除零件不必要的移動;消滅庫存;合理安排生產計劃;減少生產準備時間;消除停機時間;提高勞動利用率。
4、營造企業文化
雖然在車間現場發生的顯著改進,能引發隨後一係列企業文化變革,但是如果想當然地認為由於車間平麵布置和生產操作方式上的改進,就能自動建立和推進積極的文化改變,這顯然是不現實的。文化的變革要比生產現場的改進難度更大,兩者都是必須完成並且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明,項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。
傳統企業向精益化生產方向轉變,不是單純地采用相應的“看板”工具及先進的生產管理技術就可以完成,而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生於日本,而不是誕生在美國,其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。
5、推廣到整個企業
精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費,著眼於整個生產流程,而不隻是個別或幾個工序。所以,樣板線的成功要推廣到整個企業,使操作工序縮短,推動式生產係統被以顧客為導向的拉動式生產係統所替代。

     
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